W poprzednim poście na temat onboardingu rozpoczęłam przykładowe rozpisywanie obszarów ważnych dla pracownika i organizacji na etapie pierwszego dnia współpracy. Pisałam jednak już na początku rozważań o procesie adaptacji, że to coś więcej niż ten jeden dzień. Stąd też potrzeba rozwinięcia poruszanych wątków o kolejne aspekty.

Kiedy już opadną początkowe emocje i Nasz „nowy” przyswoi najważniejszą garść (no, może nieco więcej) informacji, warto przejść do kolejnych punktów, a więc do tego, co pracownik powinien i co może zrobić oraz czego powinien i czego może się dowiedzieć – a więc do poprzednich punktów 2 i 3. Ponownie posłużę się hipotetycznymi przykładami opisującymi poszczególne etapy.

2. Co pracownik powinien zrobić/czego powinien się dowiedzieć:

a. Procedury organizacyjne
W kwestiach formalnych, po zrealizowaniu założeń wstępnych, pracownik powinien dowiedzieć się jak wyglądają procedury obowiązujące w firmie. Mam tu na myśli choćby kwestie związane z tym, jakie obszary wchodzą w zakres obowiązków poszczególnych komórek organizacyjny np. czy kwestie urlopowe powinien rozwiązywać z szefem czy też z osobami z kadr. Jeśli na przykład pracownik ma do dyspozycji sprzęt służbowy powinien dowiedzieć się, jakie są zasady jego użytkowania i rozliczania się z niego. 
Specyfika tego etapu w dużej mierze zależy od indywidualnych uwarunkowań w firmie.

b. Zadania i obowiązki stanowiskowe
Po spotkaniu wyznaczającym standardy pracy powinno nastąpić także kolejne spotkanie, które roboczo można nazwać korygującym. Kiedy pracownik oswoi się ze swoimi obowiązkami warto wrócić do spotkania z szefem i podsumować, co wydarzyło się w tym pierwszym okresie pracy, czy są jakieś nowe spostrzeżenia, problemy bądź wnioski. Jest to także przestrzeń na pytania, które zazwyczaj nie pojawiają się w tak dużym zakresie na wstępnej rozmowie.

c. Kultura organizacji
Informacje i zwyczaje z tego zakresu powinny być na bieżąco rozwijane zarówno o bardziej szczegółowe aspekty formalne, jak i te nieformalne. Tu znowu, w zależności od organizacji obszary mogą się różnić. Jako względnie uniwersalne można wymienić np. kwestie związane z zapewnieniem przez firmę sprzętu socjalnego oraz podstawowych produktów spożywczych, rozwiązania związane z długimi weekendami (czy są one długie dla wszystkich, części czy dla nikogo?), czy obchodzeniem urodzin/imienin w miejscu pracy. Dobrze, aby pracownik stale był zapoznawany i wprowadzany w szersze aspekty kultury organizacji, tak by mógł poznać „reguły gry” i łatwiej zaadaptować się do otoczenia organizacyjnego.

d. Relacje personalne
Poznawanie się to długotrwały i bardzo indywidualny proces. Kiedy „nowy” będzie swobodnie operował imionami i stanowiskami współpracowników warto przejść z poziomu wstępnego na proces integracji. Pracownik poczuje się dużo lepiej, gdy co jakiś czas słysząc anegdotkę firmową ktoś wyjaśni mu, o co chodzi (bo przecież trudno domyślić się, jak to było na wigilii firmowej dwa lata wcześniej) bądź zaprosi na wspólną kawę podczas przerwy. Takie towarzyskie zachowania względem nowych osób powinny być promowane na tle całej organizacji, tak by jej wartości i kultura były w zgodnie z naturalną potrzebą budowania dobrej atmosfery. Wówczas proces nawiązywania relacji w poszczególnych zespołach będzie niejako „dział się sam”.  Nie bez znaczenia jest tutaj również rola szefa oraz działu HR.

Kiedy pracownik wie już to, co musi i powinien rozrasta się przestrzeń dla tego, co może wiedzieć, a nawet bardziej dla tego, co może robić. To właśnie powinno składać się na najbardziej zaawansowany etap procesu onboardingowego. Przejście z nowego pracownika szukającego informacji i pomocy do zaangażowanego i aktywnego pracownika wprowadzającego w życie własne pomysły i innowacje – to często jeden z celów samej adaptacji. Jak mogłoby to wyglądać w praktyce?

3. Co pracownik może zrobić/czego może się dowiedzieć:

a. Procedury organizacyjne
Po etapie wdrożenia Pani Wioletta doszła do wniosku, że na początku pracy brakowało jej orientacji w strukturze fizycznej firmy. Wymyśliła zatem, że dla przyszłych pracowników przydatna może być mini mapa z rozlokowanymi pomieszczeniami i naniesioną siatką osób. Pomysł był ciekawy i godny uwagi. Teraz wspólnie pracują nad nim dział HR, IT oraz pani Wioletta.

b. Zadania i obowiązki stanowiskowe
Pan Wojtek został zatrudniony z myślą o pozyskiwaniu klientów. Dotychczas kluczem pracy na tym stanowisku było przesyłanie ofert do potencjalnych zainteresowanych. Panu Wojtkowi wydaje się jednak, że można zrobić coś więcej. Zgłosił się zatem do swojego szefa z nowym pomysłem na działania. Ma kolejne dwa miesiące na testowanie swojej koncepcji. Nie ukrywa, że jest dumny z tego jak po tak krótkim czasie wykazano się względem niego dużym zaufaniem.

c. Kultura organizacji
W związku z tym, że kultura organizacji jest sprawą zazwyczaj dość delikatną i osadzoną w długotrwałym kontekście na tym etapie lepiej angażować pracownika w działania zgodne z nurtem aniżeli do szukania nowości, czy radykalnych zmian. Oczywiście nie ma jednej, nienaruszonej reguły, jednak w pierwszych miesiącach pracy korzystniej jest wnikać i poznawać kulturę niż ją zmieniać (wyłączając z rozważań oczywiście wszelkie patologiczne procesy, do których nigdy nie należy się przyzwyczajać!)

d. Relacje personalne
Relacje są poziomem najbardziej ludzkim, a więc i najbardziej zmiennym i zależnym od miękkich czynników. W zespołach gdzie pojawia się nowy pracownik, warto w miarę możliwości organizować szkolenia i spotkania integrujące również na poziomie wspólnych celów i zadań. W takich półformalnych sytuacjach łatwiej poczuć swobodę relacji i poznać współpracowników „z różnych stron”.

Przedstawione wyżej rozważania to oczywiście tylko przykłady i pomysły na to, jak onboarding może wyglądać. Tak jak wspominałam w pierwszym poście z tej serii cały proces powinien być dostosowany do organizacji i pracownika, a więc szyty na miarę. Tym bardziej wskazuje na jego wagę, ale i trudność u podstaw.

Można życzyć sobie jedynie, by w końcu w tym aspekcie zaczęto więcej i intensywniej działać. Tak, aby kolejne pokolenia pracowników, nie kojarzyły pierwszego dnia pracy z rutynowym „obejściem” przez firmę (i to często z osobą nie najlepiej do tego przygotowaną), a pierwszych kilku tygodni z napięciem stanowiskowym i niepewnością. W końcu proces rekrutacji nie kończy się na zatrudnieniu. Prawdziwy sukces możemy ogłosić, kiedy pracownik i pracodawca pomyślnie przechodzą przez wspólny okres próbny i razem zaczynają angażować się w tym samym kierunku. Im szybciej „nowy” poczuje się częścią firmy, kimś, kto wie, umie i działa, tym większa szansa, że będzie chciał z Nami zostać i wspólnie budować sukces organizacji.